Schéma de mutualisation entre une intercommunalité et trois communes
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
Élaboration du schéma et des services communs : ressources humaines, prévention, informatique.
Communes · Intercommunalités · Départements · Établissements publics
Coopérer entre collectivités : choisir la bonne forme
Ententes, conventions, associations, achats groupés, services communs, syndicats, GIP, SPL : porter ensemble un service sans fusionner.
L’enjeu
Coopérer sans fusionner : une palette d’outils
Mettre en commun un service, un équipement ou une compétence : le choix de la forme engage pour longtemps la gouvernance, les agents et les finances.
Le droit offre plusieurs formes de coopération, de la simple convention à la société publique locale. Chacune a ses conditions, ses effets sur les agents et ses contraintes de commande publique. Le bon choix part du projet, pas de l’outil.
- Entente, convention forme la plus souple
- Association
- Service commun
- Syndicat mixte
- GIP
- SPL forme la plus intégrée
Repère simplifié : chaque projet appelle une analyse juridique propre.
Faut-il créer une structure ?
Selon ce que l’on met en commun (service support, achats, équipement, compétence, projet ponctuel ou durable), une convention suffit parfois ; une structure dédiée s’impose dans d’autres cas.
Avec qui ?
Communes, intercommunalités, département, établissements publics, partenaires privés.
Faut-il mettre en concurrence ?
Coopération entre acheteurs publics, quasi-régie, transfert de compétence : la forme décide souvent de la réponse.
Qui décide et qui paie ?
Gouvernance, répartition des voix et des charges, effets financiers pour chaque membre.
Que deviennent les agents ?
Mise à disposition, transfert, détachement : effets statutaires et dialogue social.
Comment en sortir ?
Retrait d’un membre, dissolution, retour des agents et des biens : à prévoir dès la création.
Pourquoi se faire accompagner
Un choix difficile à défaire
Statuts, gouvernance, situation des agents : la forme retenue engage pour longtemps. Y revenir coûte du temps, du dialogue social et la confiance entre partenaires.
Un regard extérieur entre partenaires
Chaque partenaire a ses intérêts et son calendrier. Un tiers sans enjeu local aide à objectiver le besoin et à faire converger élus et directions.
Le droit, l’organisation et les finances ensemble
Commande publique, statut des agents, gouvernance, effets financiers pour chaque membre : ces dimensions se lisent ensemble, pas l’une après l’autre.
Un dossier prêt à être délibéré
Note de besoin, comparaison argumentée, projets de convention ou de statuts, délibérations : des livrables que les assemblées peuvent adopter, et une mise en place préparée avec les agents.
Méthode
Comprendre, co-construire, concrétiser
Une démarche qui part du besoin des partenaires, vérifie d’abord si une structure est nécessaire, compare les formes possibles, puis formalise celle qui est retenue.
01
Comprendre
Besoin et partenaires. Préciser ce que l’on veut faire ensemble, et si une structure est nécessaire.
02
Co-construire
Formes comparées. Choisir la forme adaptée.
03
Concrétiser
Actes et mise en place. Formaliser et lancer.
| Étape | Ce que nous faisons | Ce que vous recevez |
|---|---|---|
| Diagnostic |
| Note de besoin partagée entre partenaires |
| Scénarios |
| Grille comparative des formes et recommandation argumentée |
| Constitution |
| Projets de conventions, statuts et délibérations |
| Mise en place |
| Calendrier, organisation des agents, gouvernance de démarrage |
Expériences
Ce que les associés ont déjà conduit
Missions et fonctions exercées par les associés avant la création du cabinet, au sein de collectivités ou pour leur compte. Détails et personnes à contacter communiqués sur demande.
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Jonathan Boudry · avant la création du cabinet
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Jonathan Boudry · avant la création du cabinet
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Répartition des personnels entre deux collectivités
Aurélie Peyrat-Viola · avant la création du cabinet
Partage de plusieurs milliers d’agents à la suite d’une réforme territoriale ; reconstitution d’une administration de plus de 2 000 agents.
Un projet de coopération à cadrer ?
Un premier entretien confidentiel, sans engagement, pour préciser le besoin et le périmètre utile.
Jonathan BoudryAssocié fondateur · Gouvernance, organisation et financesjonathan.boudry@herchebarbe.fr
Aurélie Peyrat-ViolaAssociée fondatrice · Organisation, ressources humainesaurelie.peyrat@herchebarbe.fr
Adresse générale : contact@herchebarbe.fr
- Les associés conduisent la mission, sans consultant junior substitué.
- Confidentialité des entretiens, restitutions anonymisées ou agrégées.
- Respect du contradictoire avant toute restitution aux instances.
- Articulation avec le dialogue social aux étapes clés.
- Double relecture de chaque livrable, remis en version modifiable.
- Réponse sous 48 heures ouvrées en cours de mission.
De quoi en discuter en interne
L’essentiel de cette page en 4 pages, à partager avec vos collègues, vos élus ou vos services.
Présentation générale, qui ne constitue pas un avis juridique : chaque situation appelle une analyse propre. Contenu revu en novembre 2026.
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